规划供应链需要团队协作

罗杰·奥克登物流管理, 物流规划, 采购, 供应链和供应网络发表评论

商务人士互相问候

规划供应链

关于组织供应链中断的讨论和文章很多。他们假设中断只是外部事件,但中断也可能来自内部。

The 以前的博文 讨论了规划供应链的“单一计划”方法。在某些时候,还必须包括现实主义,即销售预测输入可能不包含整个故事。这是因为销售可以提供折扣和延长付款期限,鼓励批发商、分销商和零售商提前购买超出实际销售预期的产品。

为了说明这个过程

通过零售店销售其消费品的生产商/进口商公司。在特定的零售商处,每份订单定期销售大约 1,000 箱。供应商的售价为每托运人(箱)10 美元,零售价为每箱 20 美元,为零售商提供 100% 的毛利率。

临近财政年度结束时,为了满足其销售预算,供应商向零售商提供特别促销优惠。如果他们购买 10,000 箱,则购买价格为每箱 8 美元。这将使零售商能够提供每箱 18 美元的“特殊”零售货架销售价格。零售商的毛利率提高到 120%,同时基于较低的销售价格增加销售额的希望。

这种“交易”对消费者有利,因为他们的购买价格会更低。供应商的销售代表在达到销售配额后将获得收益,因此将获得销售佣金。零售买家会很高兴,因为他们额外获得了 20% 的毛利率,因此可以获得奖金。此外,供应商的销售总监和零售商的采购总监将获得实现目标的奖金。

这被销售称为“渠道填充”,而散户称为“投资购买”。它在通过零售商和消费者的供应链继续流动时起作用。看来一切都会有所收获。但是,由于成功的衡量标准是基于毛利率,而不是净利润,因此供应商的供应链集团将遭受损失,因为它们会产生额外的成本,而不是向销售部门收取。例如:

供应链

  • 加急(“加急”)供应项目(材料或成品)的快递运费
  • 重新安排操作以包括增加的数量
  • 为增加生产/进口订单而持有库存的成本
  • 在仓库内使用短期存储和双重处理成本
  • 产品的额外仓库内移动
  • 为仓库雇用额外的短期/临时员工
  • 加班工作以增加零售商的订单
  • 处理额外的产品退货(无论出于何种原因)

行政

  • 输入和跟踪不断变化的价格
  • 订单输入详细信息更改
  • 有争议的发票发生率更高 - 解决销售项目与常规项目

不幸的是,渠道填充在某些零售渠道中很常见,在这些渠道中,根据总销售额向玩家支付佣金和奖金更是如此。在制造/进口产品的固定预算中“有效”地使用资源时,也会出现这种做法。在这里,多余的库存会增加并影响营运资金,因此需要销售报价来清除多余的库存。在这两种情况下,供应商的销售部门都会认为增加的销售额满足了实际需求;因此,对预测的夸大销售投入满足了一个不真实的市场。

对有效规划的额外干扰

  • 州或省销售经理能够在不通知运营计划的情况下发起促销活动的情况。促销只有在大订单进入分销渠道并且销售经理抱怨无法在不破坏计划和时间表的情况下完成时才知道。
  • CEO 的法令可能会导致中断。这些范围从“提高净收益”到“减少库存”或“改善客户服务”(通过增加库存)。另一条法令是坚持“延伸目标”。也就是说,将销售目标提高到超出销售部门已经确定的目标,并且没有证据表明可以实现增加的目标。
  • 满足定期(月、季度)销售目标的“月末仓促”可能会造成干扰,因为分销工作加班,并且支付溢价运费以交付制造或采购计划中提出的订单。但是,从客户服务的角度来看,一个月的第一天“足额、准时”的订单交付与上个月的最后一天没有什么不同。
  • 创造或增加季节性需求的广告活动会造成人为的高峰,这需要提前几个月制造/购买和储存成品。不稳定的广告也会影响计划,因为随着活动的发生会增加需求,但当广告停止时需求会下降。这会产生不稳定的需求,从而导致短缺和库存过剩。
  • 付款期限和付款折扣结构会影响客户何时下订单以获得最长的付款期限。这可能会损害供应链的有效性,因为客户订单在特定时间段会堆积如山。

解决内部中断

供应链的不确定性由三个因素驱动:复杂性(外部和内部)、交货时间的可变性和约束(产能瓶颈)。这些因素相互作用并相互放大,如果不加以解决,不确定性就会增加。因此,为了减少不确定性,需要职能团队在一个共同的基础上团结起来,通过销售和运营计划 (S&OP) 流程进行工作,这在之前的博文中已经讨论过。

S&OP 中的协作需要合作(愿意跨职能合作并建立信任)和协调(使用通用术语和流程来共享数据和信息)。但是,这比实现要容易得多!主要挑战是“我们的行为方式是被衡量的”,而公司绩效指标在职能之间很少兼容。

令人担忧的是,在最近 值得钦佩的供应链 报告显示,获奖者名单中只有一家公司的营销和销售团队接受了供应链复杂性和约束以及在产品生命周期管理中使用细分的培训。这表明,即使是“最好的”供应链,在通过 S&OP 流程中的协作来降低内部复杂性方面还有很长的路要走。首先,高级供应链人员可以“私下”与高级销售经理/总监会面,以确定是什么阻止了他们的团队进行协作。

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关于作者

罗杰·奥克登

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凭借我作为从业者、顾问和教育家的背景,我具有独特的资格提供供应链和物流方面的实践学习。我与人合着了一本关于这些主题的书,由 McGraw-Hill 出版。作为澳大利亚墨尔本皇家墨尔本理工大学的项目经理,我开发并展示了亚太地区最大的供应链研究生项目,中心位于墨尔本、新加坡和香港。 阅读更多...

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